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创业酵母张丽俊:团队就是管理者的镜子

时间:04-15 来源:最新资讯 访问次数:128

创业酵母张丽俊:团队就是管理者的镜子

要不断地培养人才梯队,不要让任何一个梯队不流动,这会让公司失去活力。文|《中国企业家》记者 部梦凡编辑|姚赟图片来源|中企图库4月14日,在由《中国企业家》杂志社主办的2023(第十五届)中国商界木兰年会上,创业酵母创始人、知名组织创新专家张丽俊作了“组织的力量——从优秀到卓越”的主题分享。分享中,张丽俊表示,企业从优秀到卓越的首要前提是人才战略。人才梯队做的第一件事情,就是经过人才盘点,把每个关键岗位上的人码出来,分析什么是合适的,“做人力资源的第一件事,把各个岗位上的关键人才换上人品好的、能力OK的、愿意培养团队的人。”同时,张丽俊表示,企业要永远不断地培养梯队,不要让任何一个梯队不流动,没有活力,永远要重用年轻人。其分享的主要观点如下:1.什么叫卓越?做企业时,第一个叫卓越战略,第二个叫卓越战术,很多企业会忽视卓越战略。2.人才梯队做的第一件事情,就是经过人才盘点,把每个关键岗位上的人码出来,分析什么是合适的。3.随着规模变大,管理的工种不一样,管理的层次不一样,会对管理者提出不一样的领导力要求。组织长大的时候,管理问题就会变得复杂。以下是张丽俊的分享实录(有删减):团队就是管理者的镜子企业从优秀到卓越的第一个前提是人才战略。其中,人才战略的第一个战略是关键岗位配上合适的人。很多时候员工没有动力是因为什么?管理者不行,要么我不信任你,要么觉得你水平不行,要么觉得人品不行,因为这个老板我看着不爽就不愿意干活。所以做人力资源的第一件事,把各个岗位上的关键人才换上人品好的、能力OK的、愿意培养团队的人。很多岗位人不对的时候,事情是做不出来,换一个人可能事情就不一样了,这是从优秀到卓越的第一个前提。第二个前提是创新思维。这个时代,我们想拿前面20年成功的经验做根本不可能,因为所有的方法和策略都是围绕客户定位的。当外部环境在变,客户画像需求在变的时候,我们所有的战略、策略都要调整,所以我经常说,旧地图找不到新大陆。第三个是文化。当处在艰难困苦的逆境中,文化是救命稻草。顺境时,文化是最大的动力。企业所谓的基业长青就是文化的生生不息,人的生生不息。如果人类依然存活在自然世界,人和文化一定是生生不息的东西。什么叫卓越?做企业时,第一个叫卓越战略,第二个叫卓越战术,很多企业会忽视卓越战略。每天就是一亩三分地,围绕销售目标拆解,没有战略、没有远见。什么是远见?我们要看到别人看不到的生意机会,还要看到别人看不到的灾难,战略是跟别人有所不同。很多人有了卓越战略之后往往忽略卓越战术。外卖员有时候闯红灯,因为他的效率达不到那个点上就是赔钱。所以很多时候做外卖这个生意,战术上就是围绕如何把效率做到极致化。第三,卓越的领导力。每一家公司的战略能不能落下去,关键看管理者。所谓的领导力就是要让员工发自内心地跟随你,背后是要懂人性,所以要求每个管理者的管理动作,以及所有制定的政策制度、绩效、提成、股票激励等,都要符合人性本身。人性有善恶,如何激励大家向善,把恶的一面关起来,这是非常需要考虑的东西。比如作为一个老板,要知道最重要的岗位有哪些。答案可能是人力资源、财务、销售、产品、研发、供应链、品牌等等。如果你是上市公司的审计,这些都是关键岗。对一个老板来说关键岗就是这些。关键岗指决定我们公司或者部门生死的关键岗位,这是一个很重要的概念。所以人才梯队做的第一件事情,就是经过人才盘点,把每个关键岗位上的人码出来,分析什么是合适的。团队就是管理者的镜子,你去这个团队让你很开心、很爽,这个团队一定是好的。当你去这个部门,有很多味道和文化是你不喜欢的,比如工作没完成就下班了,办公室里面根本没有工作的氛围,核心的人才离职,或者大家不敢讲真话,这些背后就是管理者出了问题。所以当我们发现一个业务做不起来,或者一个业务问题很多的时候,要考虑一下是不是这个人有问题。永远要重用年轻人人才培养是需要花时间、花耐心、花钱的,大家一定要充分意识到人才梯队的价值。什么叫组织的活力?铁打的营盘流水的兵。每一家好的公司都有独特的培养项目,就是管培生培养,从初级干部开始培养,到后面都会很厉害。我自己特别喜欢年轻人,不是说年纪大的人不好,什么叫年轻人?跟岁数没关系,是心态、心理,开放的态度。年轻人首先是身体好。从中国到美国,每一个成功的CEO是不是都有个特征叫精力旺盛,所以身体好是第一位的。第二,我们是不是公司里面比较开放的人,女性领导力很大的特点,是开放。我特别不喜欢听话的人,很听话的人一般来说是不能干的,老板说一他就干一,他绝对干不了举一反三的事,有些人特别喜欢跟老板说NO,但是个性化的人往往敢于说真话,他有管理能力。第三,年轻人很重要的特点是不害怕失败,女人不成熟时候就是胆大,犯很多错误,不怕失败是年轻人的专利。心态开放、身体好、不怕失败,控制在你所能够接受的范围之内的失败,这是没有问题的。要不断地培养人才梯队,不要让任何一个梯队不流动,这会让公司失去活力,同时永远要重用年轻人。什么时候该退休了?发现自己不年轻的时候就可以退休了,因为没有办法把公司带到更高的高度,你就是公司的天花板。人才与领导力什么是人才?很简单,第一,人品好;第二,一定要聪明;第三,不要被一个人的聪明迷惑眼睛,也不要被一个人的远大理想迷惑眼睛,真正厉害的是目标导向型。他有一个远大目标,这个远大的目标一定拆分成5年、3年、1年。你有目标感,所有做的事情都是有目的的、有效率的、有价值的,而不是在做那些没有意义的事。什么是顶尖人才?职场太长,每个人都需要走8年到12年才能走到一个高的位置,这个过程中我们的心力、脑力和体力是很重要的。其中体力最重要,排第二位的是心力,很多人很聪明但是心力撑不住,心力就是遇到困难不要逃避,这是我们能够提高心力的唯一方法。第三个是脑力,脑力要做的事情就是体系化的训练。顶尖人才要做系统化训练。总经理懂战略就要训练战略,销售有专门的销售训练,做产品有产品的训练。系统化训练的结果就是和电脑一样,它可以给你归类,有问题的时候在哪个框架里面,你有一个标准答案,这个标准答案落到情景里面,我们具体问题具体解决,这个是很关键的。判断关键岗位上这些人要不要留用或换掉,第一个标准是这个人有没有造成下属、优秀员工的离职,而且还不止一个。当你发现一个部门优秀的人批量走,说明这个部门的老大有问题,你得让他走掉。第二,当一个人连意志力都没有的时候,就不用培养了,而能力有问题的,我们还可以给他更多的耐心。第三,“窗口-镜子”模式。窗口模式管理者,会把所有结果都说成是别人的原因,这些管理者一定要干掉。如果发现问题,所有的问题都是别人的问题,都不是你部门的问题,就要反思一下,这个管理者为什么是这么一个思维,这个思维价值观就是错的。有一种管理者,他们发现问题的时候都会说是自己的问题,有的时候不是他的问题也会担责,这种领导是非常好的,这个就是“窗口-镜子”模式。还有一种模式,当我们把业务派给一个人时,这个人是当成工作还是当成事业呢?有的下属事事都要跟你汇报,第一是怕担责任,第二是想让你看到他做的所有事情。这说明他没有把工作当成事业,他把自己当成一个纯打工人,生怕你看不到他做的所有事。什么叫领导力?随着规模变大,管理的工种不一样,管理的层次不一样,会对管理者提出不一样的领导力要求。组织长大的时候,管理问题就会变得复杂。我经常说,人员增加一倍,管理复杂度增加三倍,只要人多了一定会出现很多问题,这个就是人才梯队建设管理层级的问题。基层干部经常有什么问题?大家不要小看员工到基层干部的转变,这是一个管理中,最大的变革:他的思维要从干好自己的变成去管人,这个转换特别难。当他们看见事情不满意时,马上会自己做,所以下属永远成长不起来。第二个问题,他们特别忙,忙完之后把重要的事情做完了吗?不见得。第三个,他们可以搞定业务,但往往搞不定团队,所以基层干部总结起来都是这三个问题。我们说基层是腿,总监是腰,腰部为什么重要?当发现把一个战略说得很清楚了,就是落实不下去,问题在哪里?总监最大的问题是传声筒,比如部门问他为什么要定这么高的目标?他会说,老板讲的呀。第二个问题,他们不会管管理者,只会管员工,他不会给管理者下绩效目标,也不会给管理者做授权。最后讲一下总经理,总经理最常犯的错误就是“单细胞”。销售不懂产品,供应链老大不懂销售,所以高管统一思维就在这里。总经理要关注很多方面,总经理需要系统化训练。举个例子,一个总经理拿到一个战略,拆解战略和目标落地的时候需要分别搭建三大系统:集团战略拆解的三大系统,集团战略拆解到子战略、集团目标拆解到子目标、业务流拆解到关键指标;目标落地的三大执行系统,过程追踪系统(管理工坊内化)、人才训练系统、绩效激励与文化落地系统。总经理还需要职业素养,要有胸怀,要有眼光,要培养人。

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